Da li je velika plata uvek dobra plata?

Piše: Sanja Dutina

Plata od 1.500 evra mom prijatelju zazvučala je kao sasvim dovoljan razlog da prihvati ponudu za posao.

Njegovu odluku dodatno su olakšali detalji koje je čuo na razgovoru za posao – službeni auto, laptop, mobilni, vaučeri za odela. Mladom menadžeru sasvim dovoljno razloga da stavi potpis na ugovor o radu u jednoj od najboljih trgovinskih kompanija u Srbiji, i poletno prione na fakture i izveštaje. Pet godina kasnije, umoran i zasićen ubitačnim tempom, otuđen od porodice i prijatelja, slomljen presijom „viših nivoa“, izlaz sve češće vidi samo u otkazu. Napuštanje firme deluje kao jedini spas iako je iznos mesečne uplate gotovo udvostručen u odnosu na početak.

Primer mog prijatelja koji dobro zarađuje ali loše živi, sigurno nije usamljen. On je umnogome paradigma vremena u kome živimo i načina na koji radimo – dok jedni sanjaju ovakav posao i zaradu, drugi kopaju da se iz njega iščupaju.

Dobra plata  najčešće deluje kao dovoljno dobar razlog da čovek bude zadovoljan i motivisan na radnom mestu. Iako se većini ovo čini logičnim (a mnogima i nedostižnim), istina je daleko složenija.

Iskusni HR menadžeri znaju da je za motivaciju potrebno mnogo više od sume na kartici, što dokazuje i utrkivanje kompanija da već u oglasu za posao, pored konkurentne finansijske kompenzacije, naglase i dodatne benefite poput pozitivne i dinamične radne atmosfere, poštovanja, prilike za dodatno usavršavanje, slobodno vreme za rekreaciju…

Dovoljno motivisani radnici imaju bolji učinak, kvalitetnije obavljaju posao, kreativniji su, uporniji i produktivniji od nemotivisanih, koji sa druge strane ne ulažu mnogo napora u posao, izbegavaju radno mesto i odlaze sa posla kad god imaju priliku, a na kraju – napuštaju i samu kompaniju.

Novac ne samo da nije dobar motivator, već mnogi smatraju da čini upravo suprotno – može čak i da nas demotiviše.  Zašto je to tako? Odgovor se krije u odnosu intrinzičke i ekstrinzičke motivacije.

Intrinzička motivacija proizilazi iz zadatka ili aktivnosti samih po sebi – da bismo uživali u određenoj radnji, nije nam potrebna neka vidljiva spoljna nagrada. Aktivnost može biti nagrada sama po sebi. Tako, na primer, uživamo u čitanju knjiga, sviranju gitare, rešavanju ukrštenice ili treningu.  Intrinzička motivacija na radnom mestu podrazumeva da volimo i da smo zainteresovani za ono što radimo, da se osećamo kompetentno i da u poslu pronalazimo lične izazove. Rezultati pokazuju da je ova vrsta motivacije povezana i sa većim i boljim rezultatima.

Do ekstrinzičke motivacije dolazi onda kada se aktivnost nagrađuje nečim što nije u direktnoj vezi sa njom. Tipičan primer je novac, trofej u sportu, ili bilo koji vid takmičenja (pošto je cilj pobediti i biti bolji od nekog drugog, a ne uživati u samoj aktivnosti).

Prema određenim teorijama, ekstrinzička motivacija tj nagrade, umanjuju intrinzičku motivaciju. Drugim rečima, ispada da zarada pogubno utiče na uživanje i posvećenost poslu koji obavljamo. Naravno, niko tu nije skrajnuo s uma niti tvrdi da treba da radimo za džabe i volontiramo ceo život. Međutim, kada zarađujemo dovoljno da možemo da zadovoljimo osnovne potrebe, dalji psihološki uticaj novca je pod znakom pitanja.

U svojoj knjizi „Misliti, brzo i sporo“, nobelovac Danijel Kaneman objašnjava da novac utiče na emocionalno blagostanje samo do određenog nivoa, kada dolazi do zasićenja (nivo zavisi od oblasti u kojoj živimo, za Ameriku je to, avaj, 75.000 dolara godišnje). Nakon tog nivoa, uticaj koji novac ima na zadovoljstvo životom ravan je nuli.

„Veća zarada dovodi do većeg zadovoljstva, ali sve do onog momenta kada zarada prestaje da ima bilo kakav pozitivan efekat na naše iskustvo.“

Zaista, što se tiče zadovoljstva poslom, zaposleni koji mnogo zarađuju imaju isti nivo zadovoljstva kao i zaposleni sa malim platama.

Den Arijeli
Den Arijeli

Den Pink u TED Talk-u navodi primer istraživanja koje je u Americi i Indiji sproveo Den Arijeli, profesor psihologije i bihejvioralne ekonomije. Arijeli je studentima dao gomilu zadataka (igara) koje su uključivale kreativnost, finu motoriku i koncentraciju, podelio ih je u tri grupe i ponudio tri nivoa nagrade za dobar učinak: malu, srednju i veliku.

Rezultatu su pokazali da je velika finansijska nagrada, u odnosu na malu i srednju, dovodila do najgoreg učinka.

„Naši rezultati dovode u sumnju pretpostavku da povećanje (ekstrinzičke, prim.aut) motivacije nužno dovodi do poboljšanja učinka“, izjavio  je Arijeli, koji dalje objašnjava da je prevelika potencijalna nagrada negativno uticala na postignuće zbog „mentalne uzbuđenosti ili prevelike fokusiranosti“ na novac. Ispitanici su jednostavno posustali pod pritiskom.

„Naravno, postoje individualne razlike u uticaju koji nagrade imaju na napore koje ulažemo kao i na sam učinak. Ipak, za određeni deo populacije, u određenim situacijama, povećane nagrade ne dovode do boljeg učinka.“

Ponovo se vraćamo na intrinzičku motivaciju – na želju da radimo nešto što nam je zanimljivo, jer uživamo u tome i dopada nam se. Ako unapred znamo da ćemo dobiti dodatni novac, ali samo ako obavimo zadatak na određeni način u određeno vreme na određenom mestu, intrinzička motivacija pada za 36 posto, jer nagrada deluje kontrolišuće. Ili, ako se fokusiramo isključivo na novac, umanjujemo sebi mogućnost da uživamo u poslu.

Prema teoriji samodeterminacije, ekstrinzičke nagrade ne moraju uvek loše da utiču na intrinzičku motivaciju, posebno ukoliko se dodeljuju u adekvatnim uslovima. Elementi takvog radnog okruženja su autonomija (zaposleni moraju da imaju bar neka prava da odlučuju o vrsti posla, kao i načinu na koji ga obavljaju) i kompetentnost (da imaju priliku da budu sve bolji u onome što rade i da su okruženi ljudima koji su kompetentni i efikasni). Sastavne delove čine i značenje (moraju da razumeju zašto nešto rade) i cilj (da imaju cilj koji je u skladu sa ciljem organizacije, kao i da imaju svest da rade nešto veliko, veće od njih samih). Posebno autonomija i kompetentnost se navode kao deo intrinzičke motivacije.

Radni prostor kompanije Google u Dablinu
Radni prostor kompanije Google u Dablinu

Den Pink smatra da su upravo ovo gradivni elementi uspešnog biznisa. Kao primer navodi kompaniju Google gde zaposleni 20 posto vremena na poslu provode radeći ono što sami žele, tj imaju autonomiju nad svojim vremenom. Upravo u tih 20 posto vremena nastali su neki od najboljih proizvoda Google-a poput Gmail-a i Google News-a. Američki konsultanti su stvorili model pod nazivom „Radno okruženje usmereno samo na rezultat“ (eng. Results Only Work Environment – ROWE), i postavili ga u različitim kompanijama na jugu SAD.

Ideja je da zaposleni nemaju nikakav precizan raspored – mogu da dođu na posao kada god požele, sastanci su opcioni. Sve što treba da urade je da završe posao, a kako i kada će ga uraditi – u potpunosti je na zaposlenima. Desilo se sledeće: smanjio se turnover, povećalo se zadovoljstvo i uključenost zaposlenih, kao i produktivnost.

Google naravno funkcioniše po principu da je za optimalan učinak potrebna i intrinzička motivacija ali i dobra zarada. Stvarajući adekvatne uslove za intrinzičku motivaciju, novac je samo dodatak koji doprinosi sveukupnoj motivaciji. Ako novac ne odgovara učinku, ili ako bi zaposleni uočili da nisu tretirani ravnopravno u odnosu na učinak, kao i da njihovi napori nisu vrednovani, takođe bi došlo do negativnih osećanja i pada motivacije. Odnos intrinzičke i ekstrinzičke motivacije treba da bude u najmanju ruku ravnopravan.

Frederik Hercberg, psiholog i autoritet na polju motivacije, razvio je Motivaciono-higijensku teoriju kako bi objasnio zadovoljstvo i nezadovoljstvo na radnom mestu, doživljavajući ih kao dve različite stvari. Prema ovoj teoriji, u higijenske faktore spada zarada, dodatni benefiti, sigurnost i uslovi rada, ali oni ne motivišu već samo uklanjaju nezadovoljstvo. Motivacioni faktori, sa druge strane, dolaze iz samog posla (intrinzička motivacija!) i podrazumevaju postignuće, priznanje, odgovornost,  autonomiju i slično. Upravo to je ono što nas motiviše i čini da budemo zadovoljni poslom. Hercberg dalje kaže da premalo novca može da nas iznervira i da nas učini nezadovoljnim, ali to ne znači da više novca može da poveća motivaciju. Ako nekome smanjimo platu, biće nezadovoljan, ali ako je povećamo, ne znači da će raditi bolje.

Šta možemo da zaključimo? Ako kompanija želi da njeni zaposleni budu zadovoljni – treba da se usmeri na povećanje intrinzičke motivacije. Ako hoće da izbegne nezadovoljstvo – uz to je potrebna i optimalna zarada, ali zarada svakako ne garantuje lojalnost.

263-lg

Svi se mi razlikujemo i ono što motiviše jednu osobu ne znači da motiviše i drugu. Treba prepoznati šta je to što motiviše zaposlenog, koje su mu lične potrebe, želje i vrednosti, i u skladu sa tim primeniti odgovarajuće taktike i usmeravati intrinzičku motivaciju koju već poseduju. U tome se ogleda dobar menadžment, zbog čega ne čudi da je zapravo najveći izvor nezadovoljstva zaposlenih upravo nekompetentno vođstvo.

 

 

Reference:

Bhadoriya, S. & Chauhan, S.S. (2013). A Critical Analysis on Intrinsic & Extrinsic Factors of Motivation. International Journal of Management and Business Studies.

Cameron, J. et al. (2001). Pervasive Negative Effects of Rewards on Intrinsic Motivation: The Myth Continues. The Behavior Analyst, 24. 

Ariely, D. et a. (2009). Large Stakes and Big MistakesReview of Economic Studies, 76, 451–469.

Gerhart, B. & Fang, M. (2014). Pay, Intrinsic Motivation, Extrinsic Motivation, Performance, and Creativity in the Workplace: Revisiting Long-Held Beliefs.  Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 2015, Volume 2.

Advertisements

Ostavite odgovor

Popunite detalje ispod ili pritisnite na ikonicu da biste se prijavili:

WordPress.com logo

Komentarišet koristeći svoj WordPress.com nalog. Odjavite se / Promeni )

Slika na Tviteru

Komentarišet koristeći svoj Twitter nalog. Odjavite se / Promeni )

Fejsbukova fotografija

Komentarišet koristeći svoj Facebook nalog. Odjavite se / Promeni )

Google+ photo

Komentarišet koristeći svoj Google+ nalog. Odjavite se / Promeni )

Povezivanje sa %s